Motorola ha dato avvio allo spin-off

La società americana si è divisa in Motorola Mobility, dedicata al mercato della telefonia mobile e ai decoder video, e Motorola Soltutions, dedicata ai prodotti e alle soluzioni per istituzioni e aziende

A Wall Street, sulla piattaforma del New York Stock Exchange, hanno ufficialmente debuttato il 4 gennaio le due realtà nate dalla divisione della società di telecomunicazioni con sede a Schaumburg (Illinois), la Motorola Inc.; è ora attivo, quindi, lo spin-off del settore focalizzato sul mercato consumer ed in particolare sul business della telefonia mobile e dei decoder video: la Motorola Mobility, quotata al Nyse come Mmi, sotto la guida di Sanjay Jha e dotata di ventimila dipendenti.

Frutto di un percorso di separazione durato quasi tre anni, questo nuovo titolo ha registrato il 4 gennaio un forte rialzo, fino a realizzare di un balzo superiore al 10%.

Lieve, invece, la crescita per le azioni di Motorola Solutions (quotata con il simbolo Msi), il nuovo nome scelto dalla casa madre, che, avendo a disposizione venticinquemila dipendenti, concentrerà la propria attività su servizi e prodotti di comunicazione di nuova generazione, pensati per la Pubblica Amministrazione, le imprese e la sicurezza pubblica.

«Con un brand mirato e un bilancio forte Motorola Solutions si posiziona in modo positivo per il futuro» ha sottolineato Greg Brown, presidente e Ceo di Motorola Solutions. «Motorola Solutions dispone di una base eccellente da cui partire e sono convinto che le nostre opportunità di crescita porteranno benefici a clienti, azionisti e dipendenti».

Positiva, quindi, la reazione degli investitori allo split, sul quale forti erano, da tempo, le pressioni esercitate da Carl Icahn (il famoso finanziere americano noto per la sua attività di raider), secondo il quale tale split permetterebbe una più chiara scelta di investimento tra un business più stabile ed uno più rischioso, ma potenzialmente dotato di un maggior tasso di crescita.

Il compito di Sanjay Jha non sarà certo facile: l’azienda americana, pionera nel mercato della telefonia mobile e ai vertici dello stesso fino al 2007, è passata in tre anni dal secondo al settimo posto, con perdite di 1,32 miliardi di dollari nel 2009 e per 2,4 miliardi di dollari nel 2008. Nessun top manager è mai riuscito prima, in questo settore, a rilanciare il business di una società precipitata da posizioni di leadership, ciononostante il Ceo di Motorola Mobility appare fiducioso e, ipotizzando acquisizioni di piccole entità, non esclude la possibilità di chiudere in utile il primo trimestre: «oggi cominciamo ad operare come una società indipendente e finanziariamente forte, siamo ben posizionati per avanzare grazie al forte impeto che abbiamo nel settore degli smartphone e delle soluzioni video end-to-end, e per trarre vantaggio dalle opportunità risultanti dalla convergenza dei media, mobilità, computing e internet».

C’è chi già parla di una possibile e parziale sovrapposizione di business con Motorola Solutions, tuttavia un dato certo sembrerebbe far cadere l’entusiasmo di Sanjay Jha: l’attuale 37%, relativo alla quota di vendita di smartphone per Verizon, potrebbe scendere al 20% già nel primo trimestre del 2011, quando Verizon comincerà a vendere anche gli iPhone della Apple, finora appannaggio esclusivo di AT&T Wireless.

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Analizzando fatture e clienti possiamo capire come muoverci

L’analisi incrociata della composizione della clientela e della distribuzione del fatturato rappresenta il punto di partenza ottimale per realizzare una pianificazione strategica realmente efficace

L’inizio di un nuovo anno porta inevitabilmente, per le imprese in generale e per gli studi professionali in particolare, la necessità di riformulare i propri propositi e di ridefinire i propri obiettivi, sulla base ovviamente dell’anno appena passato.

Fondamentale risulta, allora, porre in essere delle analisi improntate su criteri espressamente funzionali a valutare la qualità del lavoro svolto e ad improntare delle nuove strategie operative, capaci di rilanciare il business. Pare che a colmare tale esigenza siano soprattutto le analisi basate sulla clientela e sul fatturato, prodotte quindi dallo stesso studio professionale che intende servirsene, mentre le indagini rivolte al mercato, pur nella loro pregevole valenza orientativa, risultano particolarmente complesse, proprio perché frutto di dati provenienti dall’esterno, dunque potenzialmente fuorvianti. Queste due tipologie di analisi concorrono alla creazione di strumenti condivisi di controllo ciclico e costante dell’attività, poiché permettono all’impresa una corretta e semplice impostazione nei criteri di raccolta dei dati. Tali criteri, che rappresentano il primo e fondamentale elemento dell’indagine, devono essere univoci e concordati, in modo da permettere a tutti i soci e collaboratori di condividere le stesse finalità e di offrire il proprio contributo con il minor margine di errore. Si dovrà, ad esempio, decidere chiaramente quali clienti o fatture includere o escludere dall’analisi e se accorpare in un unico blocco le fatture emesse verso clienti con più ragioni sociali o tenerle distinte.

Le analisi incrociate di fatturato e clientela intendono cogliere l’andamento e la tendenza dell’attività professionale nel corso degli anni, cercando di capire, a partire da una corretta classificazione dei clienti intestatari di fattura, quali tra essi spendano di più per i servizi offerti dallo studio, quali rimangano nel tempo fedeli alla sua attività e, infine, le caratteristiche in comune tra i vari clienti (tipo di cliente o di attività dello stesso, tipo di rapporto con lo studio…). Lo scopo è permettere l’offerta di nuovi servizi a vecchi clienti, dunque una pianificazione consapevole del cross selling (o vendita incrociata): si tratta di uno strumento di marketing pensato per far acquistare al cliente il maggior numero di prodotti o servizi,perché, ad esempio, associati a quelli espressamente richiesti. Tale strumento trova tuttavia un limite nella necessità, per il professionista, di non falsare il rapporto con il cliente, cercando di indurre in lui falsi bisogni; al contrario egli deve essere capace di cogliere i bisogni inespressi e dare loro soddisfazione. Per improntare al meglio un’attività di cross selling è, allora, fondamentale che lo studio professionale sia in grado di offrire un’ampia rosa di servizi e prestazioni (maggiore specializzazione implica maggior difficoltà nell’implementazione di questa attività) e sia capace di creare una certa fidelizzazione con il cliente.

In fase di raccolta dei dati per l’analisi, è utile servirsi di software o altri sistemi capaci di automatizzare le procedure di gestione e controllo. Ad una prima lettura dei dati raccolti, emergeranno il numero e il tipo di clienti verso i quali lo studio emette fatture per il maggior importo, quanti e quali tra essi si collochino nella fascia alta di fatturato pro-capite, in quella intermedia e, infine, in quella al di sotto della media. Successivamente l’analisi incrociata permetterà di cogliere il livello di fidelizzazione, indicando quanti e quali clienti siano costanti nel loro rivolgersi ai servizi offerti dallo studio, quanti e quali siano, invece, discontinui, quali, infine, siano i settori merceologici o le categorie professionali a consentire delle previsioni maggiormente affidabili.

Quello che deriva, dunque, dalle due tipologie di analisi evidenziate è un quadro d’insieme dell’attività professionale svolta, particolarmente utile nel caso in cui l’offerta sia diversificata per settori operativi e ambiti del diritto. Grazie a delle successive analisi, approfondite per ciascun settore o per tipologia di rapporto, sarà poi possibile realizzare delle pianificazioni strategiche più mirate e personalizzate, capaci quindi di essere realmente efficaci.

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